„Budeme mít mnohem větší potenciál než pět menších subjektů. Věřím, že ho využijeme a že to bude pozitivně znát v kvalitě poskytované péče i v ekonomických výsledcích," říká generální ředitel Gottvald.
Co považujete za klíčové priority nové společnosti pro rok 2015?
Ve zdravotní části to bude především snaha o stabilizaci prostředí, aby nedošlo k odchodům zaměstnanců a abychom byli schopni udržet erudovaný personál. V rámci kolektivního vyjednávání řešíme možnou valorizaci mezd, ale nesmí to vést k ekonomické destabilizaci. Není možné spoléhat na to, že vlastník společnosti, Pardubický kraj, bude do nemocnic dolévat provozní peníze. Byl bych rád, abychom v roce 2015 byli schopni hospodařit vyrovnaně. Předpokládám, že první měsíce mohou přinést určité provozní obtíže. Od všech bude potřeba vstřícnost. Věřím však, že s týmem lidí, který jsem si vybral, vše úspěšně zvládneme.
Prioritou je, aby personál nemocnic necítil nejistotu. Totéž platí o našich pacientech. Kromě změny názvu nemocnice nesmí pocítit žádnou změnu. A pokud ano, tak jedině k lepšímu v kvalitě poskytované zdravotní péče.Jednu jistotu ale personál má. Přesuny zaměstnanců z jedné nemocnice do druhé nebudou možné......bez jejich souhlasu určitě ne. Každému nadále platí stávající smlouvy, v nichž je určeno i místo výkonu práce. Chtěl bych zdůraznit, že změna právní formy společnosti se jich nijak dramaticky netýká. Nepřicházejí o místo, nedochází k destabilizaci systému. Naopak z dlouhodobého pohledu může fúze přinést daleko pružnější systém výchovy zdravotnických pracovníků, zejména lékařů. Pokud v rámci vzdělávání půjdou sbírat zkušenosti do jiné nemocnice, budou pro oddělení mnohem přínosnější než stážista odjinud, který má omezené kompetence. Oni budou stále v jedné firmě, což bude výhodnější.
Považujete začátek roku za určité startovací období?
Bude to minimálně šest měsíců nového roku, zejména v administrativně správní oblasti nás čeká hodně práce. Centralizace a dodržování jednotných pravidel v této části společnosti jsou však naprosto neoddiskutovatelné. Ve zdravotní oblasti to bude dlouhodobější záležitost. Ať již se jedná o stabilizaci personální situace, zlepšení stavebně-technického vybavení nemocnic nebo změnu náplně činností jednotlivých odborností v nemocnicích. Budeme však schopni na základě benchmarkingu hledat možnosti úspor uvnitř firmy a cesty k efektivnějšímu chování při poskytování zdravotní péče. Mnohdy některé věci dělá lépe nemocnice A, jiné nemocnice B. Je potřeba z toho vybrat to nejoptimálnější. Určitě se hned od prvních týdnů chceme zabývat spektrem výkonů, které poskytují jednotlivé odbornosti. Cílem je omezení neefektivního chování, laicky řečeno věnovat se výkonům, které do nemocnic patří. Chci však zdůraznit, že zadání vlastníka je naprosto nezpochybnitelné – zachovat pět nemocnic akutní lůžkové péče v Pardubickém kraji.
Může časem dojít i k určitým specializacím nemocnic v některých odbornostech?
Myslím si, že to je logické směřování a mělo by to tak být. Všech pět nemocnic by samozřejmě mělo mít základní obory podle jejich velikosti a podle spádového území. A k tomu optimální náplň a spektrum výkonů v jednotlivých odbornostech. Těžko v menší nemocnici budete rozvíjet např. kardiochirurgii. Dovedu si ale představit, že se v budoucnu některé specializované zdravotní výkony zcentralizují a budou se provádět v jednom nebo ve dvou centrech. A nemusí se vždy jednat jen o Pardubice. Lékař přijede odoperovat svého pacienta do centra a poté se o něho bude dál starat ve "své" nemocnici. Pro nemocné to bude znamenat benefit. Je vždy lepší, když jste operován tam, kde se provádějí větší objemy výkonů, a ne jen jednotky. Na kontroly a běžné ošetření poté budou pacienti docházet do „své" nemocnice k lékaři, který má zkušenosti z práce v centru.
Mgr. Dušan Korel
